Quando si acquista un macchinario...

Quando si acquista un nuovo macchinario si pensa a dove posizionarlo, cercando soggettivamente il posto ideale.
Spesso capita di “accontentarci” accettando compromessi, consapevoli o per scarsa riflessione. 
E così non si tiene considerazione dei flussi, dei metodi di lavorazione, delle movimentazioni o, addirittura, dei costi indiretti che un posizionamento sbagliato può creare all’azienda. 
Non credete che valga la pena ragionarci bene?


Pensate che sui costi di lavorazione gravano molte voci derivanti proprio da:
> trascurata distribuzione dei flussi
> sbagliata posizione delle macchine
> errato metodo di lavoro del personale
Tutti valori d’improduttività e quindi di costo!




Il layout è invece una parte importante dell’azienda e che richiede accorgimenti periodici. Tanto che, diciamo, ogni 5 – 6 anni dovrebbe essere comunque rivisto, adeguandolo alle esigenze del mercato.
Quandoci troviamo ad esaminare un’azienda, chiediamo di poter fare un giro nei reparti per prenderne conoscenza e, tra le prime cose che osserviamo, è proprio lo svolgimento del layout così da ricavare veloci informazioni utili al nostro lavoro. 
Un esempio?
1 se è ben scelto il parco macchinari
2 se gli spazi sono sfruttati opportunamente
3 se i lotti sono adeguati
4 se i depositi sono ben dimensionati
5 se i sistemi di movimentazione sono giusti
6 se è presente un responsabile di lavorazione
7 se gli uomini sono giustamente distribuiti 
8 se c’è qualcuno che analizza tempi, metodi e...costi
9 se viene fatta la manutenzione
10 se gli impianti fissi sono adeguati

Fare lo studio di un buon layout richiede molte conoscenze, sui prodotti o sui metodi applicati, ma deve espandersi in campi complessi, spesso sottovalutati anche per la mancanza di tempo da dedicare.
Serve invece un tecnico che, conoscendo la lavorazione, con esperienze specifiche e larghe visioni, possa:
- saper calcolare il costo di lavorazione
- mantenerlo anche modificando i metodi di lavoro
- sapere se le macchine sono sempre rispondenti alle esigenze
- conoscere  fornitori, saper valutare i loro consigli, i prezzi, le caratteristiche, utensili, ecc.

Inoltre un progettista quando elabora un layout, deve saper lasciare spazi per modifiche, completamenti, ampliamenti, diversificazioni, spostamenti del personale, ecc.
Deve tenere conto degli impianti fissi, dei sistemi organizzativi…insomma conoscere a fondo la conduzione dell’azienda.

E’ perciò che questa figura difficilmente si trova all’interno dell’azienda stessa in quanto per fare ciò, occorre essere padroni di strumenti, metodi e tecniche di ambito manageriale, di competenze di diversa estrazione: gestione aziendale, gestione del personale, informatica, ecc.   
E’ perciò che questi servizi debbono essere appaltati ad uffici esterni (come il nostro) che possono trasferire le molteplici esperienze e conoscenze rapportandole a quanto necessario all’azienda, formando un tecnico adeguato al ruolo e che si espanda oltre lo studio del layout, ma lo integri come strumento potenziale nei sistemi organizzativi giornalieri.
E’ una questione di scelte. Cito, quindi, le parole di E. Schmitt:
"Un uomo è il prodotto di scelte e circostanze.  
Nessuno ha il potere sulle circostanze, ma tutti hanno il potere sulle proprie scelte."



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Continuare o farla finita?

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Questo periodo che ormai va avanti da troppo tempo, ha messo in ginocchio l'intero sistema edile e quindi tutta la filiera.
L’analisi delle falegnamerie è questa.
Quasi tutte le aziende produttrici di porte e finestre sono in seria difficoltà, così come le aziende che producono arredamenti e tanti altri settori ancora.
Molte fabbriche sono in concordato, altre hanno definitivamente cessato l’attività.
La realtà del momento sta portando tutti gli imprenditori ad una difficile scelta: continuare o farla finita.
Al di la che non sia semplice (ed economico) chiudere un'attività, resta il fatto che continuare richiede molto impegno e altrettanto coraggio, anche perché, adesso, la situazione in Italia, prevede ancora per un po’ poco lavoro e molti costi.
Siamo entrati in un tunnel buio. 
E allora….dobbiamo accendere una lampadina!!!



Un'azienda per fare utili, deve:
1° -  avere lavoro
2° -  saperlo fare bene

1° punto. Bisogna essere consapevoli che:
- il mercato è diverso da quello di 10 anni fa e non ritornerà uguale;
- la grande edilizia è finita (o quasi...);
- le rivendite, come i cantieri, scelgono i prodotti e pretendono qualità e buon prezzo;
- il cliente privato oggi sa informarsi ed è preparato ad acquistare un buon prodotto;
- spesso ha difficoltà finanziarie per l’acquisto;
- il cliente va cercato e convinto dei propri prodotti con giuste proposte;
- la concorrenza è forte, sia con prodotti simili che alternativi.      
Nelle finestre ad esempio, è molto presente il prodotto PVC, che, come ultimo articolo proposto sul mercato, è reputato innovativo anche se in molti casi….bisognerebbe discuterne!
Quindi per poter lavorare bene, le aziende debbono proporre innovazione, qualità, servizio e soprattutto avere una rete commerciale tecnicamente preparata.

2° punto. Sta nel mezzo fra il "pre" ed il "post" vendita
Saper far bene il proprio lavoro non è così scontato come sembra, anche perché non sempre è chiaro il significato di questa frase.
Un’azienda produce bene se ha un'organizzazione tale da permettergli di:
- fare oggetti innovativi, di qualità e design
- produrre velocemente e consegnare puntualmente
- non fare ne errori ne sprechi 

Su quest'ultimo punto vorremmo porre maggiore attenzione in quanto è un concetto fondamentale.
Abbiamo detto che il cliente compra da aziende che danno servizio, prodotti di gradimento e buona qualità e, nella massa, ad un prezzo adeguato, spesso basso!
Perché nessuno vuol pagare costi che non lo riguardano (errori, sprechi, ecc.).
Non solo non vuole......non se lo può più permettere.

Detto questo, ecco l’unica cura possibile secondo le nostre esperienze:
1 creare, rivedere o potenziare il sistema commerciale
2 eliminare le fonti d’improduttività, che generano costi sul prezzo finale
3 fornire prodotti di qualità dando ampio servizio
4 porre rigidi controlli ai sistemi organizzativi e produttivi per ricavare utili 
5 definire l’utile minimo da ricavare
6 dare al mercato un prezzo adeguato

Facile a dirsi…..ma chi già collabora con noi, sa che le nostre convinzioni danno un giusto metodo di procedere. E non è detto che servano investimenti!
In questo crediamo ed in questo ci reputiamo bravi. 
Metteteci alla prova, se volete anche con un check. No?  (leggi per sapere cosa è un check)


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Gli SPRECHI: come riconoscerli ed eliminarli.

Sito internet

In un precedente post abbiamo detto che le aziende non possono permettersi “errori e sprechi” in quanto creatori di costi superflui e che oramai nessuno vuole pagare.                 

Ma cosa sono gli “errori e sprechi”? 

















Gli “errori” sono classificabili come sbagli che spesso cointeressano tutti i reparti dell’azienda creando costi che, per propria causa, aggravano il prezzo di vendita.
Sono operazioni malfatte nei:
- metodi organizzativi e di programmazione inefficaci
- lavorazioni non gestite
- improduttività
- qualità scadenti
- mancato rispetto delle consegne
- ecc.

Gli “sprechi” invece, sono attività inutili che creano costi altrettanto inutili.
Alcune categorie di spreco più comuni sono:
Prodotti difettosi 
errori di nella realizzazione e conseguenti rifacimenti, oppure per la produzione di componenti non necessari
Magazzinaggio 
con l'acquisizione di quantità inutili. È considerato spreco perché nasconde problemi di gestione, generando quindi altri sprechi finanziari. Le lavorazioni debbono essere fatte per “commessa”
Attese 
quando un operatore non svolge alcun lavoro, rimanendo in attesa di disposizioni oppure, come spesso accade, “facendoselo bastare”, rallentando cioè la velocità e la  produttività
Perdite di processo 
quando si fanno attività a non valore aggiunto durante le varie fasi di lavorazione, come la levigatura manuale, la stuccatura, ecc… (fasi di lavoro che ad oggi possono essere abbastanza facilmente ridotte se non evitate)
Movimenti interni 
divisibili tra spostamenti di materiali, carrellature, ecc. e le azioni improduttive del personale in lavorazione. Spesso sono causati da un layout sbagliato (con posizioni poco corrette dei macchinari all’interno dei reparti, movimentazioni non pratiche, magari eseguite con carrelli inadatti, transpallettes, ecc…).
Comunque sia le attività di trasporto interno non creano alcun valore aggiunto.
Scorte   
tutto ciò che è sparso nei vari depositi o in attesa di lavorazioni successive (materie prime e semilavorati) o pronti per una consegna (come i prodotti finiti).
Il materiale può danneggiarsi e peggiorare la sua qualità e, comunque sia, si trova in posizione di inutile stallo.
Sottoutilizzo del personale                                                                                                              utilizzare persone di qualifica superiore (quindi a maggior costo) in semplici operazioni o  per sopperire ad assenze o aiuti creati da ritardi, genera costi inutili, quindi sprechi

Nella classica lessica, spesso, le due voci “errori e sprechi” sono racchiuse in un solo significato comune, come a significare la stessa parola.
In questi anni si è sviluppata una filosofia industriale, particolarmente ispirata al metodo Toyota, che mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.
Filosofia facile a dirsi e difficile da realizzare, ma che, alla fine ha alla base…molta praticità e buon senso!
D’altronde la maggiore competitività, le conoscenze del cliente nella scelta tra vari prodotti, la qualità ed il costo, ha evidenziato le difficoltà che le aziende hanno nel riordinare i sistemi di produzione.  
Solo coloro che sapranno impostare le giuste logiche di lavoro alle richieste del mercato saranno aziende economicamente valide.
E’ interessante ed utile analizzare il costo di molti articoli prodotti in azienda per rendersi conto di quanti “sprechi” ci sono.
Questo concetto, precisamente calcolato dal ns. programma “Valori”, può riassumersi in una formula semplificativa:

Costo di produzione = materiali + lavorazione + spreco + costi fissi

In un mercato dove i prezzi sono quasi imposti, capita spesso che la competitività non sia data dalla differenza di tecnologia impiegata o dalla qualità – peraltro oggi non più discutibile – ma dalla incidenza che gli sprechi (ed errori) incidono sui processi organizzativi e di lavorazione.
Sempre semplificandone il contenuto, sino a qualche anno fa il calcolo del listino era formulato da:
Listino = costo di produzione + voci di margine
oggi è potremmo dire che è così variato:  

Margine - sprechi = listino – costo di produzione      
….dove spesso gli “sprechi ed errori” riducono abbondantemente la voce di margine!

Tutto questo a conferma che gli utili sono da ricercare all’interno della propria azienda e che….nessuno pagherà gli “errori e sprechi” da noi creati!    


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Buona Pasqua

FENSTERBAU 2014 - Le nostre opinioni.

Sito di provenienza

Finalmente una buona fiera ed una fresca boccata d'aria per il settore del serramento e quello in legno non è assolutamente defunto, al contrario, sta tornando ad essere uno dei materiali principali e più presenti anche nei paesi come la Germania, dove da sempre il PVC ha fatto da padrone.
Direi e con grande soddisfazione, che finalmente il legno è riapparso... e a testa alta! 
Il Fensterbau 2014, infatti, gli ha dato il giusto spazio ampiamente meritato!





Comunque ed in tutte le casistiche, sono apprezzabili i buoni prodotti, logicamente finalizzati alla riduzione dei valori di trasmittanza ed alla rispondenza di prodotti per casa clima e casa passiva.
Molte le finestre in legno, in legno-alluminio e tanti i completamenti con materiali isolanti.
Interessanti ad esempio, quelli della Uniform, Internorm, Ideal, Wolf, ecc...

L'importanza di creare abitazioni ad alta efficienza energetica, riducendo i costi di climatizzazione, ha fatto si che molte aziende abbiano presentato un'ampia accessoristica e collegamenti (relativamente) economici alla domotica: come i controlli automatici delle serrande, dei ricircoli di aria fresca e, talvolta, pure costantemente riscaldata, i tripli livelli di antieffrazione, le vetrature a contenimento UV e....molto altro ancora.
Il Fensterbau si è confermato ancora una volta come la prima fiera mondiale del settore ed ha coinvolto persone da tutto il mondo; purtroppo gli italiani sono venuti in pochi rispetto ai precedenti anni e molti solo per una "toccata e fuga".

Tra le cose importanti che abbiamo visto:
1 Sistemi Internom. Prodotti eccellenti ed innovazioni I-Tech, con  il nuovo sistema di chiusura, quello di ventilazione e l'oscuramento automatico.
2 Sistema Termoscudo di Uniform, con i suoi profili in XPS (polistirene) ad elevato isolamento termico inseriti fra il legno e l’alluminio.
3 Software Kosmosoft, con il loro programma Archimede (preventivazione, schede di produzione, ecc.), i quali stanno lavorando all'integramento di soluzioni ideali per creare un sistema ERP specifico per il nostro settore.
4 I nuovi impianti Lemuth, per la siliconatura verticale e montaggio della guarnizione in automatico (anche sul telaio montato!)
5 Gli impianti di "superfinitura" per elementi di finestra grezzi e smontati, della Stahle-Hess e della MB-maschinenbau (per la quale vorremmo ricordare anche la notevole incollatrice per tenoni). Interessantissimi e molto soddisfacenti nel risultato
6 Una proposta per la verniciatura di porte esposta dalla Makor modello "S-One" che prevede un alimentatore per il prelievo e lo scarico in ricircolo automatico al servizio di una verniciatrice orizzontale completa di ribaltatore finale. L'impianto è così in grado di verniciare totalmente da programma e, aggiungerei, senza alcun operatore, se non di controllo.
7 Il sistema di bordatura manuale Festool, ideale anche per i gli angoli interni.
8 Attrezzature per il trasporto di infissi ai piani alti, come quello da interni di Sano - Liftkar, oppure da esterni di Geda - Gedalift
9 E molto altro ancora...

Per noi, come sempre, è stata una fiera importante e che ci ha pienamente ricompensato per le "scarpinate" giornaliere alle quali non siamo abituati.
Ci ha lasciati convinti che anche in Italia sia possibile riprendere la lavorazione del ripristino edile, per le ristrutturazioni, gli adeguamenti ai risparmi energetici, ecc. muovendo così e finalmente una parte di economia.


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La gestione dei collaboratori

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Vorrei dedicare questo post ad un mio amico/cliente di nome Armando, che ringrazio personalmente per i complimenti fatto pochi giorni fa nei riguardi del nostro blog e degli argomenti trattati.
Spero che anche questo post possa piacerti ed esserti utile.

Approfitto inoltre dell'occasione, per ricordare l'attesissima fiera di Norimberga, il Fensterbau, al quale parteciperemo, nella speranza di trovare novità, cose utili e anche un po' di ottimismo in più,
ingrediente importante ormai dimenticato nei cassetti delle aziende italiane...




La gestione dei collaboratori è un aspetto complesso della giornata lavorativa.
La difficoltà nasce dal fatto che ogni persona è diversa dagli altri e lo stesso messaggio provoca reazioni diverse: chi lo comprende, chi si offende, chi è indifferente, chi lo apprezza …  
Questo per capire quanto impegno sta nella comunicazione e quanta flessibilità serve per condurre la squadra in maniera efficace.
Ma è necessario avere una squadra? Direi proprio di si.  Oggi si vince solo se siamo una squadra.
In un mondo basato sul concetto di rete e social, il gruppo è fondamentale: in un negozio ci sono i volti dei commessi, in un ufficio le voci degli impiegati, nei reparti di lavorazione la coesione tra gli addetti.
Quindi finche siamo insieme non servono tecniche di gestione particolarmente sofisticate, ma cosa fare quando viene commesso un errore?
Come trattare quel collaboratore che…. s-collabora?
Le situazioni difficili si affrontano con una critica costruttiva e con l’obiettivo di crescere e di evitare il ripetersi dell’errore.  Ecco alcuni suggerimenti :

LA CRITICA
si deve evitare di affrontare l’argomento con una critica generale e indirizzata a tutto il gruppo.
Probabilmente il diretto interessato non capirà che è rivolta a lui e potrebbe sentirsi accusata un’altra persona.  Mai criticare davanti a colleghi o clienti. Si rischiano due tipi di reazione: la persona si difende preservando la propria professionalità o resta in silenzio ripromettendosi di farcela pagare prima o poi.

LA CHIAREZZA
se vogliamo che un collaboratore sappia una cosa….diciamogliela!
Parlare chiaro fa temere una reazione e allora si ricorre a frasi sibilline, sperando che l’interessato capisca ugualmente.   Invece dobbiamo essere chiari da subito e parlargli nel modo più opportuno possibile, perché è come lo diciamo che fa la differenza.

LA CRITICA DELL’AZIONE NON DELLA PERSONA
mai dire “sei un incapace” ma “questo lavoro non è stato fatto bene”.
In un caso la persona si sente accusata e può reagire con aggressività o sentirsi scoraggiata.
Se l’espressione è invece generica, sarà più facile ottenere la disponibilità ed ammettere la difficoltà incontrata.

LA RAPIDITA’
il successo nel risolvere un errore sta nella capacità di affrontarlo il più velocemente possibile.
E’ inutile fingere di non vedere il problema tollerandolo, meglio coinvolgere la persona per trovare la soluzione.

I collaboratori sono una parte determinante del successo dell’ attività ed il piacere di lavorare tutti assieme, fa la differenza tra soddisfazione o battaglia.
L’obiettivo è di condurre i collaboratori verso il benessere comune.

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Calcolare il PREZZO MINIMO DI VENDITA

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I costi di produzione, in qualsiasi posto di lavoro, sono da sempre una…"brutta gatta da pelare!"
Inevitabili per un’accorta gestione, ma spesso fatti con scarsa consapevolezza e conoscenza.
Talvolta basati principalmente sul valore che il mercato riconosce, ignorando (o quasi...) la propria realtà.
Una specializzazione del nostro lavoro è la loro definizione tanto da essere impiegato non solo come software, bensì applicata come "metodo".



I risultati principali, derivanti dal calcolo del Costo di Produzione, sono due:
1) determinare il Prezzo di Vendita di ogni articolo, prodotto e commercializzato.
Cioè, partendo dal Piano dei costi degli anni precedenti e di quello in corso, aggiornato nelle previsioni per gli anni futuri  e analizzando cicli di lavorazione, centri di costo, macchine, operai, tempi e ricarichi, si ottengono risultati per:
- definire il Punto di Pareggio ed il Prezzo Minimo di Vendita anche in considerazione di tutte le variabili, come materiali, finiture, accessori, cicli di verniciatura, ferramente, ecc.
- formulare le griglie del Listino di Vendita e la relativa scontistica.

2) applicare il metodo per gestire la lavorazione, mantenendo i tempi che hanno generato il Costo di Produzione.   Più questi si avvicinano ai valori considerati, più la percentuale di utile è vicina a quella prevista.

Un traguardo raggiungibile:
Un cliente Marchigiano, produttore di finestre in legno, ci ha fatto una domanda:
“Se quest’anno non vendessi le quantità fatte l’anno passato, devo aumentare il Prezzo di Vendita?”
Domanda lecita alla quale, per rispondere, serve avere un programma creato per fare questo come il nostro "Valori" , oppure fare un bel ragionamento che riassumeremo con dei semplici dati risultanti:

anno 2013
N° operai  20 persone
finestre vendute 10.000 pezzi
costi variabili 2.040.000,00  €
costi fissi  960.000,00  €

Risultato
prezzo medio di vendita (F2/PF2)    300,00  €

anno 2014
N° operai 15  persone    (per Cassa integrazione)
finestre previste 7.000  pezzi
proporzione dei costi variabili 1.400.000,00  €
costi fissi  960.000,00  €

Risultato
prezzo medio di vendita (F2/PF2)    337,00  €


Quindi la risposta sarebbe positiva: il prezzo di vendita dovrebbe aumentare!
Ma ciò renderebbe difficile proporsi al mercato.

Ed allora entra in gioco il nostro metodo "Valori", proprio come nei punti precedenti.
Per prima cosa si deve sapere quanto è il reale "Prezzo minimo di vendita", per capire fino a dove ci si può spingere in una vendita ed il perché di questa decisione.
Per seconda cosa, ma non per questo di minor importanza, si deve ricordare che il calcolo di un costo di produzione deriva da tutti i costi del prodotto, più quelli dell'azienda e dai tempi.
Quindi, cambiando metodo di operare nei reparti produttivi possiamo diminuire il tempo di lavorazione e quindi il costo. 
Che ne pensate?

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DUE SOCIETA' DI SCM GROUP RIENTRANO IN XYLEXPO

Xylexpo 2014

Elmag-Superfici e Cms Group Balestrini, società che fanno parte di Scm Group, tornano in fiera dopo due edizioni di assenza. Una nostizia attesa, che segue di pochi giorni il rientro di Biesse Group e Cefla Group.

Xylexpo, dal 1968, rappresenta l’unica rassegna del settore in Italia a livello internazionale.  La 24a edizione si svolgerà a Milano, dal 13 al 17 maggio 2014, nel quartiere fieramilano –Rho.

Cinque giorni per presentare a migliaia di operatori qualificati provenienti da tutto il mondo il meglio delle tecnologie per la lavorazione del legno, dei materiali e dei componenti per la produzione di mobili, per ritrovare i clienti conosciuti, incontrarne nuovi, instaurare collaborazioni e confrontarsi con l’offerta internazionale.

(CONTINUA A LEGGERE)

Decolla la Sabatini bis. Al via h. 9.00 del 31 marzo

Sito web

E’ stata pubblicata sul sito del Ministero dello Sviluppo economico la Circolare 10 febbraio 2014, n. 4567, vedi allegato, che fissa i termini e le modalità di presentazione delle domande per la concessione e l’erogazione dei contributi del provvedimento altrimenti noto come “nuova Sabatini” o “Sabatini bis”. Come prevede l’articolo 6 del decreto interministeriale 27 novembre 2013, recante la disciplina dei finanziamenti per l'acquisto di nuovi macchinari, impianti e attrezzature da parte di piccole e medie imprese. La Circolare inoltre fornisce le istruzioni utili all’attuazione dell’intervento e definisce gli schemi di domanda, nonché l’ulteriore documentazione da presentare per la concessione ed erogazione del contributo pubblico.


Il contributo è rivolto alle PMI per il finanziamento di investimenti (anche mediante operazioni di leasing finanziario) in macchinari, impianti, beni strumentali di impresa e attrezzature nuovi di fabbrica ad uso produttivo, nonché investimenti in hardware, software e tecnologie digitali.

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Il cambiamento di mentalità

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La produzione in grande serie che sino a pochi anni fa riempiva le giornate lavorative delle falegnamerie italiane ormai è scomparsa.
Da alcuni anni a questa parte e sempre di più nel futuro, le aziende del settore immobiliare stanno cambiando o ampliando, la loro tipologia di clientela.
Questo cambiamento si trascina conseguenze che possono diventare incredibili opportunità di crescita e sviluppo, o inesorabili fallimenti.
Cambiare clientela significa avere richieste diverse dalle solite.
Questo porta a rivedere molti aspetti in azienda: gestionali in ufficio, macchine in lavorazione, tempi di consegna ed tanto altro ancora, ma soprattutto richiede un sforzo a quelle persone che comandano e che prendono decisioni.
Devono cambiare mentalità!

Ma quante volte abbiamo sentito dire: “questa azienda non cambierà mai…..perché chi comanda non riesce a cambiare mentalità”!
Questa frase, che anche noi sentiamo ripetere spesso nelle riunioni o negli incontri con il personale dell’azienda, impiegati ed operai, alla fine….….non è del tutto sbagliata!  Anzi!
Purtroppo, però, non è così facile da attuare.

Anche se l’argomento è vasto e include molti aspetti della produzione, vorrei evidenziare un problema che da tempo stiamo affrontando in una falegnameria, nostra cliente.
Questa esperienza non è da sottovalutare e capita anche ad altre aziende.

La falegnameria in questione è nata per produrre “oggetti” in media serie e con relativa flessibilità.
Il suo cliente principale lavora per la cantieristica che motiva ordini in grande quantità.
L’azienda decide così di acquistare un macchinario più evoluto e gestito da un solo addetto; acquista ed installa un gestionale per organizzare la programmazione degli ordini verso la lavorazione.
Ciò per una produzione di ca 100 “oggetti” a turno.

La macchina ha così ben lavorato fino a quando gli ordini erano formati da grandi quantità e oggetti simili fra loro (lavorazione in serie).
Poi, alcuni anni fa, il cambiamento e la contrazione del mercato, hanno fatto subire all’azienda un crollo degli ordini al quale la rete commerciale ha dovuto (fortunatamente) sopperire con altri ordini però di piccole quantità e diverse tipologie.

Adesso capita che, per ripagare i propri costi, la falegnameria dovrebbe produrre ca 85 “oggetti” a turno, mentre il budget ne richiede almeno 95.

La falegnameria, obbligata a lavorare su commessa, cerca di “cambiare mentalità” ma, come per tutti i cambiamenti, non è semplice e neppure veloce.
Si comprende che qualcosa non va: la macchina in questione (come altre…) non fa più la produzione giusta e passa da 100 “oggetti” ad una media di ca 60.
Del tutto insufficienti a ripagare i costi.

Si pensa subito (o quasi…) alle cause.

“Sarà colpa dell’operaio che non sa gestire la macchina e ad ogni cambiamento fa calare le quantità”.
Classico giudizio……probabilmente frettoloso e sbagliato.

Interpellati, abbiamo analizzato quei motivi che causavano una così alta percentuale d’improduttività ragionando il sistema dall'inizio e non dalla singola analisi della macchina.
Di seguito troviamo cause e soluzioni.

Sembra banale, ma la causa principale del problema stava non nella macchina o nell’operaio, bensì nel sistema gestionale che, non prevedendo la programmazione per commessa, non poteva più essere utilizzato nello stesso modo e che, non essendo mai stato completato, crea difficoltà alla persona addetta a questa lavorazione.
Prima venivano fatti pochi lotti (gruppi di ordini più o meno uguali), mentre adesso sono un numero crescente e di modesta, se non singola, quantità.

Ci si accorge allora delle cause che questo comporta nell’effettiva lavorazione:
1 La vecchia istruzione dell'operatore fa si che la macchina completi il ciclo precedente per caricare i dati sul PC e necessari a selezionare il successivo lavoro, interrompendo la continuità di lavorazione tante volte quanti sono gli ordini caricati.
Prima, avendo pochi lotti, nessuno se ne era mai accorto e questo portava poca improduttività.
2 La distinta che l'operaio legge non essendo del tutto affidabile per alcuni inesattezze sul programma di calcolo e incompleta nella modellistica, ci obbliga alla capacità e conoscenza dell'uomo.
Ad oggi basta che "chi comanda" imponga di segnare questi punti e poi trasmetterli all'ufficio tecnico per gli aggiustamenti.
3 Il magazziniere è costretto a modificare il suo metodo di lavoro, perché riceve molti più ordinativi e composti da oggetti diversi.  E’ quindi costretto a molti spostamenti ed impiega più tempo per rispettare i prelievi per priorità (cioè non può prendere oggetti uguali a quelli che dovranno entrare in lavorazione nelle settimane successive.)
La conseguenza sta nella mancanza di quel vantaggio costante necessario a garantire la presenza del materiale pronto alla lavorazione.
L’operaio si accorge di questo ed consapevolmente o meno rallenta e produce meno.  
4 La frequenza degli azionamenti a cui la macchina è sottoposta, sollecita usura e manutenzione; in periodi di maggiore economicità, ci si costringe a “fare da soli” e questo non è sempre rimandabile o sufficiente.
Quindi la macchina lavora male sino a creare rifacimenti per mancanza di qualità.
Inoltre se si blocca, non produce.
E aumentano le ore improduttive, nel fermarsi, capire il problema, intervenire e ripartire.
E talvolta, comunque, deve essere chiamato il tecnico!
5 A complicare le cose, ci sono poi cause esterne di malformazione, essenzialmente dovute ai fornitori e che andrebbero fatte presenti prima possibile, ma che, spesso, si rimandano per vari motivi di disponibilità o di rapporto.

Quindi, tornando al problema di fondo, solitamente quando ci accorgiamo del problema, è già tardi, anche perché probabilmente si è presentato altre volte, con inevitabili conseguenze passivamente subite.
E’ preferibile esaminare subito le difficoltà dovute ai cambiamenti, analizzando e non solo circoscrivendo il problema, ma verificando anche il “contorno”.
Spesso le difficoltà derivano o causano altre complicazioni.

Questi procedimenti e questi correttivi sembrano banali, ma fanno parte di un complesso e difficile sistema che porta ad un inevitabile “cambiamento di mentalità”.

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